En un ecosistema empresarial cada vez más complejo, hiperconectado e inestable, la innovación se ha convertido en la panacea que las organizaciones deben adaptar. ¡En este artículo, descubrirá cómo el análisis de redes organizacionales puede ayudar a su organización a descubrir redes de innovación IN!
Sin discutir la definición correcta de innovación, en este documento consideramos que, en la "Era interconectada", la innovación ya no depende de genios y eurekas individuales como una propiedad emergente de las redes sociales colaborativas a lo largo de su proceso de desarrollo y difusión.
Particularmente en Brasil, el concepto de "red social" está fuertemente asociado con las "redes sociales". Sin embargo, este último es un tipo específico de red social que se desarrolla a través de canales virtuales de intercambio de información como Facebook, Twitter y LinkedIn.
Sin embargo, desde un punto de vista antropológico, el desarrollo de las redes sociales por parte de la humanidad precede al menos a dos millones de años, el fenómeno de la cibercultura de las redes sociales, porque nuestro género se define precisamente por la capacidad de establecer grandes redes sociales entre individuos distantes. o incluso extraños entre sí. Esta formidable capacidad de cooperación, que las redes sociales solo fortalecen, nos distingue del comportamiento cooperativo de otras especies sociales.
Por lo tanto, las redes sociales son una condición sine qua non de nuestra especie y trascienden el canal a través del cual se desarrollan y pueden ser cazadores-recolectores de una comunidad u organización comercial neolítica en la era de la interconexión.
Finalmente, llamamos interacciones sociales que ocurren dentro de una organización empresarial, como las "redes organizacionales", establecidas entre empleados y entre empleados y partes interesadas, que abarcan todo el ecosistema empresarial.
DISEÑO ORGANIZACIONAL MODERNO
Hoy, más que nunca, las redes informales determinan cómo se realiza el trabajo en una organización.
En un contexto que facilita la interconexión a través de múltiples canales de relación, las organizaciones ubicadas en sus organigramas formales y miopes de sus redes informales tienen dificultades cada vez mayores para innovar a medida que la innovación emerge de redes colaborativas y es fundamentalmente informal.
Cada vez más abordado en el repertorio de la gestión moderna, en la práctica, las redes informales siguen siendo poco entendidas, peor, mal gestionadas y, a menudo, percibidas como estructuras anti-estabilizadoras del status quo. Sin embargo, las redes informales de hoy son más que nunca el verdadero pulso de cualquier organización.
En la imagen de arriba, a la izquierda, tenemos el organigrama formal, donde las relaciones están definidas por la división laboral de Taylor. Esta red formal (como sigue siendo una red) establece las unidades funcionales y la jerarquía de las interfaces de comunicación entre los individuos que la componen.
Por otro lado, la imagen correcta presenta una de las muchas dimensiones informales de la red que surgen de las interacciones en la vida cotidiana que determinan cómo se realiza realmente el trabajo. Por "Dimensiones", nos referimos al tipo de relación que podemos mapear, como: redes de intercambio de información; asesoramiento técnico, asesoramiento profesional, redes motivadoras y energizantes, redes de nuevas ideas, etc.
Na perspectiva de las redes informales, la posición estructural de los individuos es dinámica, ya que se define por la relación en constante evolución a través de interacciones diarias (dentro y fuera de línea). En este caso, el papel que juega el individuo ya no está determinado por su papel formal sino por su ubicación estratégica en la red que tiene una jerarquía intrínseca. Algunas de las funciones recurrentes de nuestras asignaciones son:
EL HUB LOCAL: Incluso sin ser necesariamente un líder formal, tiene muchos vínculos directos con otras personas y puede influir en ellas en sus ideas y comportamientos.
CONSTRUCTOR DE PUENTE: Clave para la innovación. El compromiso y la integración organizacionales trascienden los silos funcionales, construyendo puentes entre diferentes subculturas organizacionales (por ejemplo, conectando la ingeniería al marketing, dos de las subculturas más claras en la organización promedio). Con acceso a impuestos estratégicos, no redundantes e información explícita, Bridge Builder puede aumentar drásticamente la capacidad de una organización para innovar, reduciendo el "tiempo de comercialización".
EL CUELLO DE BOTELLA: genera una gran dependencia de él (no siempre se desea) y controla rápidamente el flujo de información en su área, haciendo que toda comunicación sea ineficiente y manteniendo a su equipo al borde de la red sin respaldo en su ausencia. La descentralización de actividades no prioritarias es a menudo una solución a este síntoma, que es común entre los líderes sobrecargados de tareas.
PERIFÉRICO REEMPLAZADO: incapaz de integrarse en la cultura organizacional, ya sea por socialización débil o incompatibilidades con la cultura dominante. Al alinear los valores y objetivos de la organización con los procesos de contratación y socialización adicionales, la calidad y el tiempo de integración son más eficientes, al tiempo que se reduce la rotación y se aumenta la eficiencia de la red.
EL PERIFÉRICO INTENCIONAL: Por su vocación o estilo de vida, tiene más relaciones fuera de la organización. Por lo general, son investigadores, vendedores o representantes cuyo enfoque está fuera de los límites porosos de la compañía. Aprender a respetar el enfoque de sus relaciones con el entorno externo mientras fomenta las conexiones con personas internas clave es lo que este tipo de perfil necesita para un mejor rendimiento de la red.
Revelar la relevancia estratégica de las redes informales no significa hacer obsoletos los organigramas formales porque logran una función reguladora significativa.
Por el contrario, creemos que la clave es su alineación dinámica y sinergia que las estructuras formales e informales deben generar para el desarrollo de la organización como organismo vivo.
Los tiempos de reestructuración traumática deben considerar la relación dialécticamente establecida entre redes formales e informales, ya que esto afecta fuertemente la evolución organizacional.
Particularmente en los procesos de fusiones y adquisiciones, existe evidencia del porcentaje de experiencias que no cumplen con las sinergias esperadas, destacando como la causa principal el choque cultural y la lucha al integrar las redes informales involucradas en la ecuación.
Descubrir los flujos y patrones de las redes informales, en sinergia con el organigrama formal, nos permite ver formas de hacer que las organizaciones sean más integradas, innovadoras y adaptables a los desafíos de la "sociedad de redes".
DOS CARAS DE LA MISMA CULTURA
A fines de 2010, Tree Intelligence realizó un innovador proyecto de investigación sobre mapeo de redes informales en Vivo Telecommunications, la compañía de telecomunicaciones más grande de Brasil actualmente controlada por Telefónica.
El objetivo era descubrir el capital social de la empresa a través de sus redes informales y así estimular su capacidad de adaptación e innovación, alcanzando los atributos de su cultura organizacional.
Para esto, mapeamos las redes informales de Cooperación, Energía e Innovación, definidas por Modelo de red de pirámide organizativa®, involucrando a 620 gerentes, lo que significa toda la gerencia media y alta de la empresa. Organizational Pyramid Network Model®, envolvendo 620 gerentes, o que significa toda a gerência média e alta da empresa.
También se mapearon cientos de redes de conocimiento y proyectos estratégicos, junto con los principales canales de comunicación (en línea y fuera de línea) a través de los cuales se establecen las diversas redes.
Para llevar a cabo esta investigación innovadora, tuvimos al CEO de Vivo, Roberto Lima, y a la Directora de Recursos Humanos, Sandra Lima, en ese momento. Ellos fueron los patrocinadores clave de este proyecto. También tuvimos una estrecha colaboración con la consultoría estratégica de marcas de Vivo.
Con el mapeo Vivo en la mano, surgió un patrón claro de comportamiento de red, que segmentamos en tres niveles de análisis definidos por el modelo:
- REDES DE NIVEL MACRO: Con este marco general de la red informal, las tres dimensiones mapeadas muestran un patrón similar de relación y siguen la división propuesta en el modelo piramidal, mostrando una mayor interconexión en la cooperación y una disminución en la energía y la innovación.
En la imagen de la izquierda, existe específicamente la Red de Cooperación de Gerentes Vivo, que muestra la característica de una "Red del Mundo Pequeño", en la que todos los empleados (identificados como círculos) se interconectan directa o indirectamente, en promedio, con tres pasos de distancia (cada paso equivale a una persona).
Por lo tanto, un análisis de la cooperación a nivel macro de la red estableció que la presencia de un componente de interrelación grande y cohesivo retrata a Vivo como una empresa que realmente trabaja en una red en ese momento específico.
- RED MEZZO-LEVEL: A nivel de clúster o comunidad, la imagen a continuación muestra la misma Cooperación de red, esta vez tratada con un algoritmo que mejora la separación entre círculos, permitiendo la identificación de agrupaciones de afinidad en el componente único.
Por lo tanto, en la parte superior de la imagen a continuación, se observa una región más heterogénea cuando se trata de la comunicación entre diferentes áreas, definidas por colores.
En la parte inferior de la red vemos dos áreas principales (representadas por el color azul cielo y verde claro) que todavía están en contacto con el resto de la red, mostrando una mayor homogeneidad de las conexiones internas.
En particular, el área inferior derecha, cuyos círculos están marcados con un color verde brillante, muestra una separación más pronunciada del resto de la red. Esta separación se interpretó como la representación de más de un silo funcional, una subcultura diferente del resto de la red.
- REDES DE MICRO NIVEL: Finalmente, a nivel individual, o micro redes, se identificaron talentos informales específicos e influyentes locales en cada área y constructores de puentes entre áreas. La centralidad de la mayoría de estos empleados se repitió en tres dimensiones mapeadas, determinando lo que en Network Science se conoce comúnmente como el "efecto de multiplexidad". La apreciación y el compromiso de estas personas con múltiples habilidades para influir y construir puentes es fundamental para fomentar la integración entre silos funcionales, que a través de ellos las subculturas pueden integrarse estratégicamente.
Estas fueron solo algunas de las poderosas ideas descubiertas y utilizadas por RRHH para mejorar las redes de Cooperación, Energía e Innovación.
Con este ejemplo de mapeo, es posible vislumbrar el poder del Análisis de Redes Organizacionales en general y del Modelo de Red de la Pirámide Organizacional en particular para el diagnóstico y la gestión de redes estratégicas en la era de la interconectividad.
Nota: Esta publicación fue adaptada del artículo original escrito por Ignacio García y publicado por Harvard Business Review en su edición brasileña de 2011. Para obtener más información, envíe un correo electrónico a ignacio@treeintelligence.com